Strategi i følge Porter |
 |
Utskriftsvennlig versjon |
En av de mest innsiktsfulle artikler jeg har lest om strategi er "What Is Strategy?" av Michael E. Porter [Harvard Business Review Nov-Dec 1996].
Dette er en av de få artiklene som virkelig går til kjernen. Porter viser hva strategi egentlig handler om, men også hva som ikke er strategi. Han gir også noen velrettede spark til populære rammeverk som ”kjernekompetanse" og "key success factors". La oss se nærmere på Porters hovedpoenger.
Strategi handler om forskjeller
Porters utgangspunkt er at et selskap kan utkonkurrere andre dersom det kan etablere en forskjell det kan bevare, enten ved å levere større verdi eller ved å levere samme verdi til lavere pris, eller begge deler. Alle forskjeller mellom selskaper i kostnader og priser stammer fra de mange aktivitetene som kreves for å skape, produsere og levere produkter og tjenester. Differensiering oppstår både fra valg av aktiviteter og hvordan disse utføres.
Aktiviteter er derfor det grunnleggende elementet i konkurransefordeler.
Det er en populær forestilling at rivaler i dagens konkurransesamfunn kan kopiere hvilken som helst markedsposisjon og at konkurransefordeler er, i beste fall, midlertidige. Ifølge Porter er dette halvsannheter som leder flere og flere selskaper ut på en vei med gjensidig og ødeleggende konkurranse.
Konkurransefortrinn betinger både effektivitet og strategi
Ifølge Porter er roten til denne misforståelsen at man ikke skiller mellom operasjonell effektivitet og strategi. Selv om begge deler er nødvendige for å yte maksimalt, så virker de svært forskjellig, se figur.
Operasjonell effektivitet innebærer at man utfører like aktiviteter bedre enn det konkurrentene gjør. I kontrast til dette innebærer strategisk posisjonering å utføre andre aktiviteter enn konkurrenten eller å utføre samme aktiviteter på andre måter.
Ved kun å fokusere på operasjonell effektivitet vil selskaper følge samme vei i et løp som ingen kan vinne (“zero-sum competition”). Konkurranse basert på operasjonell effektivitet alene er derfor gjensidig ødeleggende. Vinneren er som regel den som holder ut lengst.
Strategi er ikke det samme som å være effektiv
Operasjonell effektivitet omfatter alle metoder som tillater et selskap å utnytte ressurser bedre. Ulikheter i operasjonell effektivitet er en viktig kilde til forskjeller i lønnsomhet blant konkurrenter. De fleste verktøy og ramme-verk som er introdusert de siste 10 årene har fokusert på å forbedre operasjonell effektivitet: Total Quality Management (TQM), benchmarking, outsourcing, reengineering etc.
Porter nevner japanske selskaper på 1970-80 tallet som et godt eksempel på konkurranse basert på operasjonell effektivitet. Markedsledelse har typisk vært bygd på overlegen effektivitet, men denne posisjonen har blitt utvannet som følge av konkurrenter som kopierer metodene deres. I dag er japanske selskaper i krise og slåss for tilstrekkelige marginer.
På den annen side innebærer strategisk posisjonering å gjøre andre aktiviteter enn konkurrenter, eller samme aktiviteter på andre måter. Et eksempel på dette er Dell som i motsetning til konkurrentene selger PCer kun på Internett.
Strategisk posisjonering er ikke nødvendigvis en enkel oppgave, det krever kreativitet og et bevisst valg av aktiviteter for å levere en unik verdimiks. Verktøy i denne prosessen er bl.a. SWOT-analyse og spillteori.
Artikkelen fortsetter på Side 2 »
Terje Bjørnsen, 24. oktober 2004